In größeren Unternehmen, in denen die Vertriebsprozesse oftmals über Jahrzehnte gewachsen und gereift sind, gibt es klar definierte Rollen für verschiedene Vertriebsmitarbeiter. Die Zuständigkeit beschränkt sich meist auf einen konkreten Teil des Vertriebsprozesses - Generierung von Verkaufskontakten, Akquise von Neukunden oder die Bestandskundenentwicklung.
In kleineren Unternehmen liegt die strategische Unternehmensentwicklung sowie der Vertrieb oft in Personalunion beim Geschäftsführer. Eine gute Verankerung in der Industrie und jahrelang gepflegt Kontakte in der Branche sind die Grundlage für den Unternehmenserfolg.
Auch wenn - insbesondere im B2B-Bereich - die Vertriebszyklen sehr lang sind, kann der Geschäftsführer ab einer gewissen Unternehmensgröße nicht mehr gleichzeitig für den Vertrieb zuständig sein. Die Anstellung eines ersten (“richtigen”) Vertriebsmitarbeiters ist somit oftmals ein großer Entwicklungsschritt für ein Unternehmen, der aber mit verschiedenen Herausforderungen einher geht.
Qualifikationsprofil des Vertriebsmitarbeiters
Hochqualifizierte Vertriebsmitarbeiter sind eine Seltenheit und gerade für kleinere Unternehmen ist es schwierig um die besten Talente zu konkurrieren, da die Vergütungsstrukturen sehr kompetitiv sind. In vielen Unternehmen sind die Vertriebsmitarbeiter die bestbezahltesten Mitarbeiter.
Gleichzeitig ist das Anforderungsprofil - gerade aus Sicht eines erfahrenen Geschäftsführers - sehr anspruchsvoll: Die Annahme, dass ein neuer Vertriebsmitarbeiter die Kontakte und Erfahrungen des Geschäftsführers 1:1 abbilden kann, ist meistens nicht realistisch. Deshalb ist es, bevor der Recruiting-Prozess für einen Vertriebsmitarbeiter gestartet wird, essentiell sich über das Qualifikationsprofil Gedanken zu machen. Letztlich gibt es drei unterschiedliche Personae:
(1) Der Branchenkenner
Der Erfolg in der B2B-Branche hängt vom Netzwerk und persönlichen Kontakten ab. Nur erfahrene Vertriebler mit 20+ Jahren Industrieerfahrung, die auch auf Kundenseite schon gearbeitet haben, bringen dieses Profil mit
(2) Der Vertriebsprofi
Kaum Erfahrung in der Zielindustrie, aber mit Erfahrung im Vertrieb und großer Motivation, die spezifischen Vertriebsprozesse zu erlernen und unkonventionelle Wege zu gehen, um den Vertriebserfolg zu gestalten
(3) Der Allrounder (mit weniger oder viel Erfahrung)
Ein Netzwerk in der jeweiligen Industrie sowie Erfahrungen im Vertrieb - mit unterschiedlicher Erfahrungsstufe. In “jungen Jahren” noch mit starken Abstrichen in den beiden Bereichen zu (1) und (2). Je mehr Branchenerfahrung und Vertriebserfahrung, desto wertvoller.
Umsatzgenerierung & Vertriebszyklus
Realistische Vertriebsziele sind ebenfalls notwendig, um Erwartungen an den Vertriebsmitarbeiter formulieren zu können und die unternehmerische Planung zu gestalten. An dieser Stelle fokussieren wir uns zunächst auf die Neukundenakquise (obgleich das Realisieren von upselling Potential in existierenden Kunden-Accounts ebenso relevant ist, wird dies hier nicht betrachtet)
Dazu ist es stets hilfreich, eine kurze Rechnung durchzuführen:
Anfangsfrage: Wie viele Kontakte kann ein Vertriebsmitarbeiter realistischerweise pro Monat “pflegen”? (gerade im B2B-Kontext ist die kontinuierliche Kontaktpflege essentiell)
Annahme pro Vertriebsmitarbeiter:
80 Kontakte / Monat
5% konvertieren zu Kunden
Resultat: 4 Neukunden / Monat
Bei einem durchschnittlichen Warenkorb von (beispielsweise) 5.000€ wären dies 5% * 80 * 5.000€ = 20.000€ zusätzlicher Monatsumsatz. Der jährliche Umsatz, den ein Vertriebsmitarbeiter unter diesen Annahmen liefern kann, wäre also bei 240.000€ (zu Unit Economics mehr in einem weiteren Blog-Artikel).
Ein konservatives Setzen der Annahmen (insbesondere hinsichtlich der Erfolgsquote) ermöglicht es dem Geschäftsführer, bestimmte Szenarien durchzuspielen und die Planung folglich danach auszurichten. Kann der neue Vertriebsmitarbeiter direkt ab dem ersten Monat die Umsatzziele erreichen? Wie lang ist der übliche Vertriebszyklus und wann wird der Umsatz tatsächlich realisiert?
Unternehmenskultur
Gleichzeitig sollten - bevor eine Entscheidung über die Ausrichtung des Vertriebs getroffen wird - die Auswirkungen auf die Unternehmenskultur klar analysiert werden.
Das Persönlichkeitsprofil eines Vertriebsmitarbeiters kann sich in vielerlei Hinsicht von den bisher gelebten Firmenwerten (Summe der Persönlichkeiten der aktuellen Mitarbeiter) unterscheiden. Wenn der Vertriebsmitarbeiter nicht nur im Außendienst eingesetzt wird, sondern auch täglichen Kontakt zu weiteren Mitarbeitern hat, ist der “cultural fit” entscheidend. Viele kleinere Firmen sind oftmals sehr produktgetrieben, während der Geschäftsführer eine Doppelrolle (Produkt & Vertrieb) inne hat. Sobald der Vertrieb ein “eigenes Gesicht” bekommt, stellt sich die Frage der Unternehmenskultur deshalb umso mehr.
“Wie passt der zukünftige Vertriebsmitarbeiter ins Team?” ist eine entscheidende Frage, die abseits von Umsatzzielen vorab in der Geschäftsführung und mit dem Team diskutiert werden sollte.
Fazit
Die “erste Professionalisierung” des Vertriebs gilt es sowohl aus quantitativer als auch aus Unternehmenskultur-Perspektive sorgfältig zu planen.