Dieses Artikel ist ein Ausschnitt aus unserem Buch “Wer kauft mein Unternehmen und warum?”

2. Die Unternehmensnachfolge: Typische Ansätze

Nachdem nun das Verständnis für verschiedene Unternehmenssituationen und die unterschiedlichen Motivationen von Verkäufer und Käufer geschärft ist, möchten wir konkretisieren, wie die beschriebenen Konzepte in der Unternehmensnachfolge Anwendung finden.

Grundsätzlich bedürfen Unternehmensnachfolgen insbesondere dann einer besonderen Vorbereitung, wenn der Verkäufer der Mehrheitsanteile gleichzeitig auch der Geschäftsführer ist – und damit nach der Transaktion nicht nur der größte Gesellschafter, sondern auch der Geschäftsführer ein anderer ist.

Jedes Jahr stehen in Deutschland tausende Unternehmen vor eben dieser Herausforderung. Unbesehen der Größe des Unternehmens sollten verkaufende Gesellschafter grundsätzlich drei Fragen beantworten, bevor sie den nächsten Schritt gehen:

Wer soll die Gesellschaftsanteile kaufen? Möchte ein Gesellschafter seine Anteile am Unternehmen veräußern, muss ein Nachfolge-Anteilseigner für sie gefunden werden
Wer übernimmt die operative Führung des Unternehmens? Ist der verkaufende Gesellschafter auch Mitglied der Geschäftsführung und möchte mit dem Verkauf auch dieses Amt niederlegen, muss die Gesellschafterversammlung auch für dieses Amt einen “Nachfolger” finden.
Wie verändert sich das Unternehmen? Die neuen Mehrheitseigner des Unternehmens streben nach der Transaktion häufig Veränderungen in Zielen, Prozessen und Organisation des Unternehmens an, um eine Wertsteigerung zu erzielen.

An dieser Stelle wollen wir kurz beleuchten, welche Optionen es für ausscheidende und bestehende Gesellschafter gibt, wenn eine Nachfolge sowohl eine operative als auch eine gesellschaftsrechtliche Dimension hat. Wir beantworten daher die drei Fragen für die verschiedenen Szenarien, in denen eine Unternehmensnachfolge geregelt werden kann.

Die familieninterne Nachfolge ist unter deutschen Mittelstandsunternehmern weiterhin die beliebteste Option: Fast die Hälfte aller befragten Unternehmer ziehen diese Lösung vor. Diese Möglichkeit bietet sich allerdings nur dann, wenn es in der Familie einen Nachfolger gibt, der nicht nur geeignet, sondern auch zur Nachfolge gewillt ist. Alternativ kommt ein Management Buy-In in Frage. Hier übernehmen aktuelle Manager Anteile am Unternehmen und führen es anschließend weiter. Andere externe Lösungen sind ein Management Buy-Out, der Verkauf an ein anderes Unternehmen oder die Liquidation des Unternehmens.

2.1 Familieninterne Nachfolge

Eine familieninterne Übernahme ist dann möglich, wenn ein direkter Nachkomme des Unternehmers und Hauptgesellschafters, z.B. eine Tochter, ein Sohn oder ein anderer Verwandter, seine Gesellschaftsanteile und auch die Geschäftsführung übernimmt. Die nächste Generation der Unternehmerfamilie kann so für die kommenden Jahrzehnte den Kurs des Unternehmens bestimmen, während die engen familiären Bande die Kontinuität des Unternehmens gewährleisten.

Auch eine familieninterne Nachfolge ist nicht trivial, allerdings können durch verschiedene vorbereitende Maßnahmen, etwa eine lange Übergangsphase und Mentoring, operative Brüche und Diskontinuitäten vermieden werden.

Wer kauft die Gesellschaftsanteile?

Typischerweise kann der interne Nachfolger den Hauptgesellschafter nicht vollständig herauskaufen – ihm fehlen schlicht die Mittel. Auch wenn die Gesellschaftsanteile an ein direktes Familienmitglied übergehen, können sie nicht für einen symbolischen Betrag weitergegeben werden, sondern nur für einen Betrag, der den Anteil am realen Unternehmenswert akkurat widerspiegelt. Die steuerlichen Effekte einer Vererbung, Schenkung oder Übertragung via Stiftung übersteigen den Umfang dieser Darstellung. Spezialisierte Literatur und Berater helfen hier weiter.

Dies übersteigt in vielen Fällen den finanziellen Spielraum des familieninternen Nachfolgers. Da jedoch der Altgesellschafter, nicht zuletzt durch die familiären Bande, auch ein Interesse daran hat, die Übergabe der Gesellschaftsanteile an seinen Nachfolger gütlich und dem Unternehmenserfolg zuträglich zu strukturieren, wird in der Praxis oftmals eine Mischfinanzierung vereinbart. Die Finanzierung erfolgt hierbei häufig aus Erträgen des laufenden Geschäfts in Kombination mit einem Verkäuferdarlehen. Der Senior gibt dem familieninternen Nachfolger in diesem Fall beim Kauf der Gesellschaftsanteile direkt wieder ein Darlehen über einen signifikanten Anteil des Kaufpreises, welches dann über mehrere Jahre abbezahlt werden kann. So kann der Nachfolger den initialen finanziellen Aufwand erbringen, während ein Darlehen zu attraktiven Konditionen es ihm gleichzeitig ermöglicht, den Rest des Kaufpreises über die nächsten Jahre hinweg durch Erträge aus dem operativen Geschäft abzugelten.

Aus Sicht des verkaufenden Hauptgesellschafters sind solche Transaktionen finanziell häufig eher wenig lukrativ. Um dem familieninternen Nachfolger einen soliden Start zu ermöglichen, müssen diverse Kompromisse geschlossen werden, die dazu führen, dass der reale Verkaufserlös aus Sicht des Unternehmers geringer ausfällt als bei einer Transaktion im Markt. Allerdings ist die erste Priorität aller involvierten Parteien in einer solchen internen Transaktion die Kontinuität des Unternehmens und der familiären Kontrolle. Diesem Ziel werden finanzielle Überlegungen klar untergeordnet.

Wer übernimmt die operative Führung im Unternehmen?

Der familieninterne Nachfolger übernimmt die Geschäftsführung. In vielen Fällen wurde diese Person in den Jahren zuvor bereits mit den unterschiedlichen Prozessen und Abläufen im Unternehmen vertraut gemacht, hat an verantwortlicher Position Erfahrung gesammelt und Führungskompetenz erworben.

Die Person ist den Mitarbeitern gut bekannt, zudem ist in vielen Fällen seit Jahren bekannt, dass eine familieninterne Nachfolge angestrebt wird. So konnten sich auch die Mitarbeiter bereits an den neuen Führungsstil, neue operative Akzente und Vorgehensweisen gewöhnen. Der Übergabeprozess wird durch den vorherigen Geschäftsführer aktiv über mehrere Jahre begleitet. Als Resultat dieser behutsamen Übergabe der operativen Verantwortung über einen längeren Zeitraum und unter Einbeziehung aller Stakeholder im Unternehmen bietet die familieninterne Übergabe ein hohes Maß an Planungssicherheit und Stabilität für alle Beteiligten.

Wie verändert sich das Unternehmen?

In einer familieninternen Nachfolgen ist der Nachfolger mit Stärken und Schwächen häufig schon seit Kindesbeinen bekannt und durch die Nähe zum Mehrheitsgesellschafter und dem Tagesgeschäft eng vertraut mit internen Abläufen. Zudem hat der Nachfolger seine eigene Strategie zur zukünftigen Entwicklung des Unternehmens in der Regel in enger Zusammenarbeit mit dem bestehenden Führungsteam erarbeitet. Als Resultat ist der zukünftige operative Kurs des Unternehmens für den ausscheidenden Gesellschafter klar absehbar.

Gleichzeitig betreut der Altgesellschafter die operative Übergangsphase meistens eng und bleibt in vielen Fällen auch nach seinem operativen Ausscheiden im Beirat oder als Berater des Unternehmens aktiv. Auch wenn seine Einflussmöglichkeiten nach Durchführung der Transaktion oft nur noch informellen Charakter haben, ist der ausgeschiedene Gesellschafter gerade in den ersten Jahren nach dem Ausscheiden noch stark involviert, um eine erfolgreiche Nachfolge zu gewährleisten.

Warum kommt es nicht zur familieninternen Nachfolge?

Planungssicherheit und Stabilität bei der Weiterentwicklung des Unternehmens sind ausschlaggebend für die Präferenz vieler Unternehmer für eine familieninterne Nachfolge. Dennoch scheitern viele familieninterne Nachfolgen. Dies hat häufig verschiedene, zusammenwirkende Gründe.

Kein geeigneter familieninterner Nachfolger: Verwandtschaft allein qualifiziert nicht für die Führung eines Unternehmens – gleichzeitig orientieren sich viele mögliche Nachfolger früh beruflich in andere Richtungen, weshalb die Suche nach einem in Ausbildung, Urteilsvermögen und Neigung ausreichend geeigneten Nachfolger familienintern zwingend schwieriger ist als am freien Arbeitsmarkt. Die Standards zur Evaluierung des Nachfolgers sollten dabei nicht weniger hoch sein als für externe Geschäftsführer – auch wenn der Verkäufer eine familieninterne Weitergabe der Anteile und Führung vorzieht, ist die Verantwortung für das sichere Fortbestehen des Unternehmens und der verbundenen Arbeitsplätze das Maß aller Nachfolgeentscheidungen. Dies führt in der Konsequenz jedoch dazu, dass eine familieninterne Nachfolge – obgleich angestrebt – nicht realisiert wird, weil sämtliche Kandidaten nicht zur Verfügung stehen oder nicht ausreichend qualifiziert sind.

Keine klare Übergabe: Auch wenn initial eine Nachfolge familienintern geregelt werden konnte, ist dies noch keine Garantie für eine erfolgreiche Zukunft des Unternehmens. Gerade weil die Übergabe einen “schleichenden Charakter” hat, der Altgesellschafter also weiterhin im Unternehmen präsent ist, hat der neue Geschäftsführer oftmals mit Problemen im operativen Geschäft zu kämpfen. Gerade in kritischen Situationen können die Auffassungen von Alt- und Neugesellschafter auseinandergehen. Dies kann nicht nur die familieninterne Harmonie beeinträchtigen, sondern auch den Willen des Neugesellschafters, weiter im Unternehmen zu arbeiten. Diese Konflikte können so groß werden, dass es zu einem Bruch kommt und sich die Frage der Nachfolge abermals stellt.

2.2 Management Buy-In

Die Suche nach einem passenden Nachfolger kann nervenaufreibend sein. Dennoch gibt es in Deutschland durchaus Personen, die gezielt auf der Suche nach Unternehmen in Nachfolgesituationen sind, um sie zu übernehmen und wertsteigernd zu entwickeln. Tritt eine Person oder ein Team externer Manager die operative Nachfolge an und übernimmt auch die Gesellschafteranteile, spricht man von einem “Management Buy-In”.

Wer kauft die Gesellschaftsanteile?

Im “Management Buy-In” erwerben externe Manager die Gesellschaftsanteile des Unternehmens und übernehmen anschließend die Geschäftsführung. Da der Kaufpreis in vielen Fällen die finanziellen Möglichkeiten der kaufenden Manager übersteigt, werden Management-Buy-Ins häufig durch Investoren wie Banken oder vermögende Privatpersonen unterstützt. Auf diese Weise wird nicht nur das Investitionsrisiko auf mehrere Parteien verteilt, sondern auch zusätzlicher Sachverstand zugänglich gemacht, der zum Wohle des Unternehmens genutzt werden kann.

Wer übernimmt die operative Führung im Unternehmen?

Bei einem Management Buy-In wird die Geschäftsführung von einem bis dahin externen Manager übernommen. Oftmals hat diese Person mehrere Jahrzehnte Erfahrung in Konzernen oder mittelständischen Unternehmen gesammelt oder bereits zuvor ein eigenes Unternehmen aufgebaut und anschließend verkauft.

Der externe Manager will in der Regel durch strategische und operative Veränderungen Umsatz und Bewertung des Unternehmens steigern – er sieht also einen realistischen Pfad zur Wertentwicklung, der in seinen Augen durch das bisherige Management nicht beschritten wird. Nach der Transaktion und der Übernahme der Geschäftsführung beginnt der Neugesellschafter mit der Konzeption und Umsetzung operativer Maßnahmen.

Wie verändert sich das Unternehmen?

Ein Management Buy-In, insbesondere mit externen Kapitalgebern, ist zuvorderst eine Investition, deren Wert durch das Management vergrößert werden soll. Entsprechend hoch können die Renditeerwartungen sein – insbesondere dann, wenn das einkaufende Management von einem Private Equity-Fonds (oder Search Fund) unterstützt wird.

Um die Renditeerwartungen innerhalb dieser Zeit erfüllen zu können, wird das neue Management mit potentiell aggressiven Methoden versuchen, den Wert des Unternehmens zu steigern und das Unternehmen möglichst gewinnbringend weiterzuveräußern. Operiert das Unternehmen etwa in einem stark umkämpften Markt mit wenig Potential für Umsatzsteigerungen, optimieren diese Investoren häufig die Kostenbasis des Unternehmens, um höhere Renditen zu realisieren – zum Nachteil der Beschäftigten und der nachhaltigen Unternehmensentwicklung.

Ein Management Buy-In kann also – abhängig von den beteiligten Geldgebern und ihren Renditeanforderungen – sowohl kurzfristig zu einschneidenden Veränderungen im Unternehmen führen, als auch mittelfristig für große Unsicherheit sorgen, da die Gesellschafterstruktur sich in Zukunft eher häufiger als seltener ändern wird.

Warum kommt es nicht zum Management Buy-In?

Unternehmen eignen sich nicht zwangsläufig für einen Management Buy-In. Oftmals ist die Umsatzbasis zu klein, die Abhängigkeit von einem Kunden zu groß oder es gibt sonstige Bedenken. Weil bei einem Management Buy-In externe Personen mit dem Kauf der Gesellschaftsanteile eine Investition begehen, prüfen sie die mögliche Investition schon aufgrund ihrer Sorgfaltspflicht gegenüber den eigenen Geldgebern oft rigoros.

Auch wenn ein Unternehmen grundsätzlich für einen Management Buy-In in Frage kommt, können diverse Faktoren eine Transaktion vereiteln. Allein die Auflösung der anfänglichen Informationsasymmetrie zwischen Verkäufer und Käufer über den Zustand des Unternehmens kann Monate in Anspruch nehmen. Neue, überraschende Erkenntnisse im Rahmen dieser Prüfung des Unternehmens durch die Investoren (“Due Diligence”) können für die Transaktion ebenso prohibitiv sein wie stark auseinandergehende Preisvorstellungen oder fehlender persönlicher Rapport.

Zwischen Erstkontakt und der Unterschrift des Kaufvertrags stehen damit oftmals mehrere zähe und aufreibende Monate, in denen beide Seiten keine Sicherheit über den Ausgang des Prozesses haben. Gerade für Unternehmer, die zum ersten Mal Teil eines solchen Prozesses sind, ist es empfehlenswert, einen professionellen Berater mit Transaktionserfahrung hinzuzuziehen. Dies gilt insbesondere, wenn auf der Gegenseite professionelle Beteiligungsgesellschaften mit tiefer Transaktionserfahrung stehen.

2.3 Management Buy-Out

Während bei einem Management Buy-In externe Manager das Unternehmen übernehmen, sind es bei einem Management Buy-Out existierende Mitarbeiter, meist Mitglieder der Geschäftsführung, die Gesellschaftsanteile erwerben. Hier ist, ähnlich wie bei einer familieninternen Nachfolge, der Kreis der in Frage kommenden Käufer naturgemäß eher klein. Risikobereitschaft und das Aufbringen der nötigen Mittel zur Finanzierung des Buy-Outs sind auch hier die notwendigen Voraussetzungen für ein Gelingen.

Wer kauft die Gesellschaftsanteile?

Die Gesellschaftsanteile werden von den Personen gekauft, die im Rahmen des Management Buy-Outs auch die Geschäftsführung übernehmen und vorher im Unternehmen angestellt waren. Die Tatsache, dass sowohl der Verkäufer als auch der Käufer eine jahrelange Beziehung zum Unternehmen haben, führt in der Regel dazu, dass sich die Vorstellungen zu Kaufpreis und Transaktionsbedingungen nicht allzu stark unterscheiden. Können die Manager den Kauf der Anteile nicht aus eigenen Mitteln finanzieren, kommt eine Finanzierung zusammen mit Banken und Verkäuferdarlehen oder unter Einbindung eines PE-Fonds in Frage.

Hierbei ist zu beachten, dass die Einbindung zusätzlichen Kapitals von professionellen Beteiligungsgesellschaften, gerade durch Private Equity, zu deutlichen Differenzen über Preis und Transaktionsstruktur führen kann. Diese ergeben sich aus den bereits erörterten besonderen Renditeerwartungen und Zeithorizonten der Fonds.

Wer übernimmt die operative Führung im Unternehmen?

Die Geschäftsführung wird in diesem Szenario von den Managern übernommen, die den Management Buy-Out durchführen. In der Regel waren sie als angestellte Geschäftsführer bereits vor dem Buy-Out in die Führung des Unternehmens involviert oder in sonstiger leitender Funktion im Unternehmen aktiv.

Der große Vorteil des Management Buy-Outs, gerade im Unterschied zum Buy-In, ist das tiefe Verständnis des Unternehmens, das die neuen Eigentümer und Geschäftsführer durch ihre oftmals langjährige Tätigkeit im Unternehmen erworben haben. So fällt es ihnen leicht, Risiken und Chancen des Unternehmens zu bewerten. Gleichzeitig teilen sie als Teil eines eingespielten Führungsteams oft eine ähnliche Vorstellung der Entwicklung des Unternehmens, die sich mit der des Altgesellschafters deckt. Aus Unternehmersicht ist ein Buy-Out durch Manager, die er häufig selbst ausgewählt hat, als Nachfolgelösung damit hochattraktiv. Die neuen Eigentümer sind der Belegschaft in Charakter und Führungsverantwortung bekannt, ihre Pläne durch die lange Zusammenarbeit für den verkaufenden Unternehmer sicher einschätzbar. Zudem verringert die Verwurzelung der neuen geschäftsführenden Gesellschafter im Unternehmen die Wahrscheinlichkeit, dass sie in ihrer neuen Funktion einzig auf die Maximierung des Unternehmenswerts optimieren.

Wie verändert sich das Unternehmen?

Wenn der bzw. die Manager die Transaktion allein und ggf. mit Unterstützung eines traditionellen Kredits und Verkäuferdarlehen durchführen, ist davon auszugehen, dass das Unternehmen zunächst in seiner Form bestehen bleibt. Käufer und Verkäufer haben sich im Rahmen ihrer Übergabegespräche auf einen Plan für die Zukunft geeinigt, in vielen Fällen bleibt der Verkäufer dem Unternehmen auch nach der Transaktion weiter beratend verbunden, um den Übergang zur neuen Geschäftsführung reibungslos zu gestalten. Natürlich wird der neue Geschäftsführer eigene Akzente setzen und neue Strategien vorantreiben wollen - gleichzeitig aber in den meisten Fällen Wert auf Kontinuität legen.

Wenn ein Private Equity-Fonds oder ein anderer Finanzinvestor Teil des Käuferkonsortium ist, kann das Unternehmen durchaus stärkeren Veränderungen ausgesetzt sein. Hier sollte der Verkäufer sich der Gefahr dieser Veränderungen im Vorfeld bewusst sein und für sich prüfen, ob er sein Unternehmen und seine Mitarbeiter diesen Unwägbarkeiten aussetzen möchte.

Warum kommt es nicht zum Management Buy-Out?

Der interne Anwärterkreis ist schon per Definition klein, weil er auf die Mitarbeiter des Unternehmens beschränkt ist. In vielen Fällen fehlt geeigneten Kandidaten am Ende doch die Risikobereitschaft, die mit einem Management Buy-Out verbunden ist. Gerade Managern, die bis dato ausschließlich als Angestellte gearbeitet haben, fällt es häufig schwer, mit der Verantwortung als Eigentümer umzugehen. Selbst bei ausreichender unternehmerischer Risikobereitschaft ist die finanzielle Strukturierung ein weiteres Hindernis, welches oftmals dazu führt, dass die Transaktion doch nicht zustande kommt.

2.4 Verkauf an ein anderes Unternehmen

Bei familieninternen Nachfolgen, Management Buy-In und Buy-Out spielen die zukünftigen Unternehmenseigner als Einzelpersonen bei der Transaktionsstrukturierung eine prominente Rolle. Wird das Unternehmen dagegen an ein anderes Unternehmen verkauft, so ist unter Umständen die Risikoabwägung unterschiedlich, allein weil das Unternehmen einen besseren Zugang zu Möglichkeiten der Finanzierung hat. Die Optionen für den Verkauf an ein Unternehmen sind – je nach Industrie des Verkäufers - mannigfaltig,

Unternehmensholding: Es gibt Unternehmen, deren Geschäftsmodell der strategische Zukauf von Unternehmen ist, die im Anschluss in ihrem Wesen nahezu unverändert weitergeführt werden. Durch den Wechsel der Mehrheitseigner kann es unter Umständen zum Austausch des Management-Teams kommen.

Wettbewerber: Der Käufer kann allerdings auch ein Wettbewerber sein, der sich von dem Zukauf höhere Marktanteile, ein breiteres Produktportfolio oder andere strategische Vorteile verspricht, die sich aus den Kundenbeziehungen des verkauften Unternehmens ergeben. Häufig werden diese in einem Asset Deal an den Käufer überschrieben.

Private Equity-Fonds: Zudem gibt es Private Equity-Fonds, deren Geschäftsmodell der An- und Verkauf von Gesellschaftsanteilen ist. Auch an diese Investoren kann das Unternehmen verkauft werden. Im Anschluss ist das Unternehmen im Portfolio des Investors und wird dort in Vorbereitung einer konkreten Exit-Strategie weiterentwickelt – entweder als Erweiterung eines bestehenden Unternehmens oder als eigenständige Einheit.

Wer kauft die Gesellschaftsanteile?

Die Gesellschaftsanteile werden von dem Unternehmen (Wettbewerber, Holding, Private Equity Fonds, etc.) gekauft. Die Unternehmen können dabei aufgrund ihrer Rechtspersönlichkeit und Erfahrung im Markt auf eine Vielzahl von Finanzierungsmöglichkeiten zurückgreifen. So wird in bestimmten Situationen der Kaufpreis nicht ausschließlich mit Eigenkapital bezahlt, sondern auf eine Kombination mit Fremdkapital zurückgegriffen.

Sofern ein Stratege, etwa ein Wettbewerber oder ein anderes Unternehmen aus der Branche sich beteiligt, kann der Kaufpreis unter Umständen höher sein, als wenn ein reiner Finanzinvestor die Gesellschaftsanteile übernimmt. Ausschlaggebend hierfür kann etwa die besondere Relevanz bestimmter Kundengruppen oder Patente für die Käufer sein, deren Wert von Finanzinvestoren aufgrund ihrer begrenzten Informationsgrundlage nicht einschätzbar ist bzw. Synergien, die ein Finanzinvestor nicht heben kann.

Wer übernimmt die operative Führung im Unternehmen?

Dies hängt stark von der Strategie des Unternehmens, welches die Gesellschaftsanteile kauft, ab. Wünscht der Käufer einen eigenständigen Fortbestand des Unternehmens, wird in vielen Fällen mit dem existierenden Management weitergearbeitet. Ist der Käufer lediglich an den aufgekauften Kundenbeziehungen interessiert und will das gekaufte Unternehmen als eigenständige Marke vom Markt nehmen, werden aktuelle Mitarbeiter in die Strukturen des Käufers integriert. Die operative Führung erfolgt durch das Management des Käufers.

In einem Private Equity-Szenario verpflichtet der Käufer das Management üblicherweise, sich nach der Transaktion mehrere Jahre weiter im Unternehmen zu engagieren. Gleichzeitig ist durch die beherrschende Stellung in der Gesellschafterversammlung ein indirekter operativer Einfluss direkt nach der Transaktion gegeben. Zudem kann das Management-Team bei Entwicklung unter Plan ausgetauscht werden.

Wie verändert sich das Unternehmen?

Wie angedeutet, sind die Entwicklungsmöglichkeiten für das Unternehmen sehr vielfältig: von der vollständigen Integration in etablierte Konzernstrukturen, bis zum eigenständigen Fortbestand sind alle Optionen denkbar. Grundsätzlich kann der Verkäufer im Rahmen der Transaktionsverhandlungen mit dem Käufer ein erstes Gefühl dafür bekommen, in welche Richtung das Unternehmen entwickelt werden soll.

Es gilt aber auch: sind Entwicklungsschritte nicht explizit vertraglich vereinbart, gibt es keine Garantie für ihre Umsetzung. Schon oft hat ein Käufer dem Verkäufer versprochen, das Unternehmen werde als solches mit Name und Produkt am Markt weiter existieren, nur um unmittelbar nach der Transaktion die Produktlinie ein- und Kunden auf die Lösung des Käufers umzustellen.

Warum kommt es nicht zu einem Verkauf an ein anderes Unternehmen?

Der häufigste Grund: die Beziehungen zu den Wettbewerbern sind zu schlecht oder passende Partner aus dem Umfeld werden zu spät informiert, um ein Angebot abgeben zu können.

Im Kampf um Kunden und Marktvormacht kann sich die Beziehung zwischen den Hauptverantwortlichen konkurrierender Unternehmen abhängig von Charakter und Geschäftsgebaren unterschiedlich entwickeln. Hierbei gilt es jedoch immer zu bedenken, dass die Wettbewerber von heute oft gute Partner sein können, wenn es in der Zukunft zum Unternehmensverkauf kommt.

Anders sieht es bei Partnern im Umfeld des Unternehmens aus. Dies können beispielsweise Zulieferer sein, die ihre Produktpalette um direkte Endkunden erweitern möchten oder Vertriebspartner, die in das Produktgeschäft einsteigen wollen. Frühes Bewusstsein für diese strategische Option beim verkaufenden Unternehmer ist hierbei der Schlüssel zu einer gezielten Verfolgung im Rahmen eines strukturierten Verkaufsprozesses. Denn Entscheidungsprozesse bei Unternehmen, die nicht in regelmäßigem Turnus Beteiligungen eingehen, können langwierig sein.